提升组织效能3步走、产品系善用4大抗逆能力...透露出雅居乐这些卓越管理诀窍

艳姐说

一家企业想要实现稳健高位发展，靠的是什么？

在德勤最新公布的第二届中国卓越管理公司（BMC）项目白皮书中给出了答案。

2020BMC企业整体画像

这是德勤根据获得“2020中国卓越管理公司”荣誉的企业所描摹出的卓越管理企业的整体画像。

从画像上来看，排在前四位的核心因素分别是核心骨干队伍稳定、独特的核心价值和战略目标、出色的以客户为中心整合价值的能力、组织模式有效支持业务快速发展迭代。

对标房企分别对应到：人才引力、战略水平、产品力、组织管理能力。

这份“2020中国卓越管理公司”名单，有14家民企新上榜，其中地产公司仅两家。

拿上榜的老牌房企雅居乐来讲，人才上：一年人均学习时长近60小时；组织上：在近3年为搭建敏捷组织不断自我调整；产品力上：通过4大抗逆能力搭建领先行业的产品系；战略上：通过多元化的布局在中报季交出了一份优等生答卷！

截至年中，雅居乐实现营收335.27亿元，同比上涨23.7%；毛利为人民币115.20亿元，同比上涨40.2%，整体毛利率为34.4%，同比上升4.1%；核心净利润65.18亿元，同比上涨35.6%；对应的核心净利润率19.4%，同比分别上升1.7%。

今天就以雅居乐为例为大家分享：到底怎样才能成为一家卓越管理的房企？

01

战略水平

多元布局、成立城市更新集团

十一年前，“中国第一神盘”海南清水湾横空出世，在那个千亿还几乎是所有房企遥远梦想的年代，成为了各家争相学习的标杆。

这是属于雅居乐的时代。

德勤在BMC企业白皮书中提到，真正的卓越管理企业，往往具备适应性、前瞻性强的战略管理体系。

在过去，雅居乐先人一步，将困扰了无数top房企的文旅吃透。

而如今，雅居乐又前瞻性地做了一步动作——今年上半年，雅居乐新成立了一个城市更新集团，由雅居乐控股副总裁兼资本集团董事长潘智勇以及雅居乐控股副总裁、地产集团董事长刘同朋共同出任城市更新集团联席董事长。

雅居乐并不是最早入局城市更新的房企，却是随着市场的风口坚定了迈入城市更新的步伐。

成立集团意味着深度和广度以及要做的决心都不一般，且看雅居乐派遣到城市更新集团的两员大将就知道了。

2017年入局，截止今年上半年，雅居乐城市更新集团已锁定预计建筑面积逾700万平方米，锁定货值近2400亿元。前路虽还漫漫，但是已经在这条赛道上具备一定的竞争力。

2015年雅居乐确定了“地产为主，多元发展”的战略，如今已形成地产、雅生活、环保、卓雅教育、雅城、房管、资本投资、商业管理、城市更新九大产业集团并行运营的格局。

前瞻性的布局增强了雅居乐抵御风险的能力，所以在今年的中报中，我们发现，在各个核心指标上，雅居乐依旧有了领先行业的增幅。

包括在今年上半年，雅居乐也引入了多元化购地渠道，先后增添20个优质新项目，新增土储约375万平方米，华东和华南地块占了大头。

据雅居乐刚刚公布的2020中报显示，截至2020年6月30日，其在81个城市拥有总权益建面为5303万方的土储，其中，大湾区占了近1/4，位列第一，其次就是长三角。

最热的两个区域，雅居乐紧握在手中。

02

组织管理能力

重塑营销架构、搭建敏捷组织

一个良性发展的组织，必然是会主动阶段性自我调整的。

因为市场在变，企业规模在变，没有任何东西是一成不变的，组织也必须如此。

就在今年上半年，雅居乐重塑了营销中心组织架构，将其调整为“大区+平台管理模式”。  

大区人员配置上为1位大区营销总+6位组员，分片区对接管理，不区分专业。通过大区管理模式，让大区下沉一线管理，通过权责授权、策略支持、业务督导快速解决营销一线面临的问题并落实执行集团下达的任务。

集团总部层面，除一线区域对接业务职能外，将其余职能整合为管理支持平台，作为战略大脑对区域营销实行适度管控、支持到位。

事实上，近三年来，为了搭建敏捷型组织，雅居乐就一直在不断的组织变革中，总共可以分为三个阶段：

第一阶段（2017年-2018年），裂变。

为了快速冲刺千亿，在这一阶段，雅居乐从原本“集团-区域”的二级管控明确转变为“集团-区域-事业部”的三级管控，同时将彼时的8大区域裂变为12大区域。

通过孵化+量变+质变的组合拳，激活每一个分子的能量，横向拓展的同时下沉授权，加强深耕。

第二阶段（2018年到2019年），深耕。

随着2018年正式进入千亿阵营，雅居乐的组织定位从之前的做大转为做强，为了寻求持续、有质量的规模增长，雅居乐对各区域、事业部的业绩进行评估，进行事业部的整合。

第三阶段（2019年年初至今），提效。

随着行业不确定的增加，几乎所有的标杆房企都在从之前的向规模要效益转为向组织要效能，雅居乐也同样如此。

比如：推行成本系统管理模式变革，向全成本管理模式过渡。

比如：对人员编制配置的标准进行了刷新细化，并在人力行政系统试点人力资源三支柱，组建人力资源共享服务团队，进行职责分工变革。

所以我们才看到雅居乐今年着力重塑了营销架构，为的是：更好的业绩达成；在管理上提升；纵向强化集团与一线间的联动，横向强化职能管理间的联动。

一系列动作下来，在组织效能上不止上了一个台阶！

所以，你会发现，真正卓越管理的企业对组织做的每一步动作最后都会让企业再向前一小步甚至是一大步。

03

产品力

支撑雅居乐产品体系的4大“抗逆能力”

当然，用德勤的总结来说，要实现上述一切的前提是，你必须拥有出色的以客户为中心整合价值的能力！

换句话说，你的产品客户必须要买账，所以这两年关于地产行业也有个说法很流行——地产向制造业靠拢，产品往精细化方向发展。

最能体现产品精细化的，当属房企的产品体系的构建。

在这产品系搭建上，雅居乐有几个独有的“抗逆能力”。

①首先，这家企业是老资格的房企，90年代初中国房地产起步的时候便成立，距今已经过了28年。

从这个角度来看，雅居乐一路经历了中国人居住需求从无到有，从有到精的变化，对“中国人究竟要什么房子”这个问题，雅居乐既是参与者，又是观察者。

没有二十个年头往上的历史，一家房企的产品系或许可以大而全，但缺少迭代的厚度在里面。

雅居乐从一开始就执着产品细节的打造和创新，从规划布局，园林景观，到建筑单体和室内装修，都能看出这家房企近三十年精研的功力。

②其次，雅居乐操盘过的项目类型足够全，身上的产品标签足够多。

雅居乐曾被冠以“豪宅巨匠”、“造城大师”、“旅游地产专家”的称号；也缔造了中山雅居乐凯茵新城，广州雅居乐花园这样的超千亩的大型社区；还一手打造了海南雅居乐清水湾这样的国内文旅项目标杆以及中山雅居乐雍景园、广州雅居乐富春山居等豪宅产品。

目前雅居乐建造了200多处不同发展阶段的城市高端产品、低密度产品、生活大盘、旅游地产、商业中心、星级酒店等标杆性项目，其中的广州富春山居、海南清水湾等作品，在海内外都获得了很高的评价。

可以说，在产品领域这家企业一出手就要做到最好，拿出来的都是行业标杆。

③再次，雅居乐的样本足够丰富，研究体系健全。

雅居乐全国布局战略，已经将业务覆盖了80多个城市及地区，包括马来西亚、柬埔寨等海外市场也有涉猎。不同区域、不同文化体系、不同市场，雅居乐收集到的样本足够丰富。

没有全国化的布局，就没有基于客户需求研究的丰富样本，更无法搭建起最核心的产品设计底层逻辑，做出来的产品自然是无源之水。

④最后，得益于雅居乐科学的产品研发流程。

地产产品红利时代，雅居乐能很清醒地认识到这一点，正如制造业一样，保持对研发的投入，筑牢技术壁垒是竞争的关键。

雅居乐构建了自己的产品标准化体系，通过收集、分析优秀产品信息、组织研究项目设计与开发方向，推进技术落地应用，制定并完善各项设计管理标准。

到这里还不算完，雅居乐的这条产品研发线正着走一遍还要倒着走一遍。

雅居乐会不断地将客户需求逆推到产品设计中，反复打磨，推敲细节。根据不同产品系的客户群体特点，配合技术创新、市场趋势变化不断迭代优化，将客户体验做到极致。

2018年，雅居乐为此专门建立了一个占地近1万方的产品研发基地，包括新材料新技术的展示、工程做法实验、建筑临时模板房都在这里进行。在做户型研究时，雅居乐都会在这里搭建1:1的板房，通过多方的层层评估后才会推向市场。

目前雅居乐形成了“品质、匠心、创新”三大核心价值以及5N产品体系，即以五条产品系满足多种生活状态，N个配置组合——乐分子（乐全龄、乐社区、乐科技等）创造无限生活享受方式。

在这样的体系搭建能力背后，是雅居乐对产品品质的精益求精：

洞察到人们对房屋质量的要求日益提升，特意邀请专业化、标准化、系统化的第三方验房公司，提供验房、评估等服务，获得业主及客户的一致好评。

在雅居乐的交付现场也经常能看到业主带着白手套摸擦屋内家具、台面甚至地板来考察保洁程度。通过这样的“白手套交付”实现真正的客户满意。

04

人才引力

三“乐”撑起文化凝聚力，

地产圈最爱“学习”的房企之一

人是企业发展的基石，而卓越管理的企业则往往把人摆在企业发展的第一要素！

在地产圈，雅居乐可能是“最爱学习”的房企之一，艳姐的朋友圈经常能看到雅居乐的员工分享培训经历和心得。

这家企业对培训学习痴迷到什么程度？每年雅居乐员工打卡的学习时长，都要在企业对外的财报中展示出来。

艳姐从财报中截取了2018年、2019年两年的数据，对比能发现雅居乐员工培训时长数据不断攀升，尤其是领导层的培训时长，一年时间暴涨4倍。

整个2019年，雅居乐员工的人均受训时长56.87小时，员工培训时长总计达到了2,178,860小时，换算下来相当于250年！

有些房企爱招学霸，但雅居乐是人人爱学习、专业积淀深厚！

在雅居乐的培训体系中，从刚入职的大学生到核心高管，都有针对性的培训计划覆盖。

针对应届生有专门的「π队计划」：

这是由雅居乐的应届生培养计划升级而来，专门来帮助应届生提升，为企业储备新生力量。

十几年时间内，「π队计划」成为了雅居乐内生专业人才最大来源，也为雅居乐赢得了“中国大学生喜爱雇主”的荣誉。

至于高管，则有针对性的培训课程：

例如最高层级的培训项目「高管课堂」，针对的是集团L2层级及以上的高管，专门聘请国内外顶尖学术、商业与政经领域的专家学者，研读宏观经济政策、经典商业案例和标杆企业考察，有针对性地提升高管人员战略视野与思维格局。

以“将”系列培训项目，覆盖各层级管理人才，提升和培养他们的管理水平、经营思维和综合能力。

雅居乐还建立了9大专业学院覆盖各职能条线的业务骨干，不断加强专业力。比如，雅居乐有一个产城学院，就是专门为雅居乐培养复合型的产城队伍和人才而生。

通俗点说，雅居乐这家企业对员工来说，是另一所“人生大学”，在这里，每一个员工都能得到一个实现自我价值的平台。

而雅居乐关注的不仅是人才的成长，更是员工的乐活生活。

秉承 “一生乐活”的理念，雅居乐打造了“乐系列”企业文化品牌，通过一系列创新实践，有效地吸引人才，改善员工体验，提升团队的稳定性、满意度与敬业度。

 

其中，“乐家”聚焦“成长”和“乐活”，从马斯洛需求理论出发，打造暖心、贴心的功能区硬件建设，举办丰富多彩的企业文化活动，加强与员工之间的感情链接。

“乐行”通过优化工作流程、简化内部宣传、会议简洁高效、廉政清风行动、高管面对面等一系列具体措施，让整体的工作氛围更加简单、快乐。

“乐创”作为雅居乐人的创新平台，在全集团内全力推动管理创新、产品创新、运营创新、设计创新、工程创新等，激发全员的创新热情，提升核心竞争力，进而支撑公司的可持续发展。如今，第二届乐创大赛正在火热开展当中，创新已成为人人关注、全员参与的大事。

“乐家、乐行、乐创”互为依托，一同构建了雅居乐企业文化的内核与底盘，也正是基于雅居乐在创新实践领域的优异表现，雅居乐地产集团在「2019大中华区雇主品牌创意大赛」中脱颖而出，荣获「最佳雇主品牌实践奖」和「员工福利创新奖」双料大奖。

结语

有人说，三流企业做产品，二流企业做平台，一流企业做生态。

在雅居乐身上，从战略能力、组织能力，再到人才引力、产品力，都体现出了“生态”的特点——自驱自行，共生共长。

有人给当下地产行业做了很多条条框框的假设和预期，但归根结底，每个行业周期下，拥有自身生态的企业都将根深叶茂，茁壮成长。

主编：张艳

责编：王亦可、Nanako

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