靠会员费一年赚31亿美元 好市多的另类“流量”生意

时代周报记者 王心昊

关于好市多（Costco），股神沃伦·巴菲特（Warren Buffett）曾说过一个笑话：“有一次，两个恐怖分子劫持了我和公司副主席芒格（Charlie Thomas Munger）坐的飞机，声称在处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望。芒格提出，他要再讲一次好市多的优点。”?

在不少美国和加拿大人看来，Costco所代表的不仅是一家大型商场，更是已经成为中产阶层的一种生产方式。而在新零售、新消费领域，一些机构也开始研究Costco模式，甚至开始投资一些“类Costco”的创业者。?

零利润的爆品

作为一家传统的零售企业，好市多的发展历程起始于两家公司。1976年，索尔·普莱斯（Sol Price）与儿子罗伯特·普莱斯（Robert Price）一起，在美国圣地亚哥（San Diego）成立了第一家面向商业购买者的全新会员店—价格会员店（Price Club）。而在1983年9月，詹姆斯·辛尼格（James Sinegal）与杰弗里·布罗特曼（Jeffrey Brotman）在西雅图近郊开下第一家好市多。

1993年，在经历了长期谈判之后，价格会员店决定和曾经的老对手好市多合并，成立价格好市多（Price Costco）。这一名字一直沿用至1999年，价格好市多改名为好市多仓储公司（Costco Wholesale Corporation）。

作为一家传统的零售型企业，好市多在全球11个国家及地区只开了768个门店，平均门店面积1.3万平米。其中533个位于美国，100个位于加拿大（数据截至2018年11月）。2018年，好市多的年营业额已经达到了1384亿美元；截至2019年1月21日，企业市值为940.84亿美元。

相比之下，全球最大的零售型超市沃尔玛在全球拥有8500家以上的门店， 年营业收入大概是4821亿美元，目前市值2500亿美元左右。

显然，好市多体量远不及沃尔玛，但其单店的销售效率却比沃尔玛要高上许多。数据显示，好市多的客单价是沃尔玛的2倍以上，坪效比是沃尔玛的2倍，库存周转率是沃尔玛的1.5倍，运营费率只有沃尔玛的一半。

而好市多高效率运营的背后，是打破传统零售行业要“客似云来”的铁律：要光顾这家超市，请先去交个并不便宜的会员费。在北美，办一个好市多的非执行会员年费为55美元，而一个执行会员的年费为110美元，并且年费费率也正处于不断上升的阶段。

但不算便宜的会员费并没有打消消费者的热情：好市多在全球拥有8103万付费会员；并且2018年老会员续费率达到了88%。

如此之高的顾客忠诚度，依靠的是极低利润的精选货品。

在沃尔玛，库存量单位（Stock Keeping Unit，下称“SKU”）的数量超过几十万种，而Costco只精选3700个SKU，所有上架的商品必须经过层层审核，每类产品只有1-3个品牌。而这些精选货品还以一个具有竞争力的低价进行销售：Costco规定所有商品的毛利率不能超过14%，扣除会员费后商品的平均毛利率仅在10%左右，不到竞争对手沃尔玛的一半。

而对于爆款商品，价格甚至接近零利润：例如年销量近6000万只的Costco招牌烧鸡，仅售4.99美元；而在Costco快餐区售卖的热狗汽水组合仅售1.5美元，价格30年未变，销量是美国棒球大联盟体育场的4倍。这些低价爆款商品吸引了大量客流，同时也为培养品牌口碑做出了很大贡献。

不靠卖货挣钱

实际上，让股神巴菲特与合作伙伴芒格如此着迷的好市多并不靠商品销售赚钱，而是另辟蹊径，在会员费上做文章。

根据好市多发布的2018年财报，2018财政年度中公司实现销售1384亿美元，其中商品成本1231亿美元，运营费用138亿美元，剩下的15亿美元正好是税收支出。也就是说，好市多辛辛苦苦一年卖了近1400亿美元的货，到最后一分钱也没赚到。

但为什么这样的生意还能得到巴菲特和芒格的青睐呢？

事实上，好市多最重要的利润来源是会员费收入：2018财年会员费收入31.4亿美元，最后收归企业总利润是31.3亿美元。会员费收入占Costco总收入的2.2%，却创造了100%的营业利润。

值得注意的就，1996-2018年，好市多的会员增长速度与利润增长率几乎完全同步。可以说，这家企业最终盈利几乎只与会员数量有关。

由此看来，好市多在每年为会员续费的时候，就已经确认这名会员未来一年为企业带来的最终收入，销售商品只不过是好市多为了留住会员的手段。

依靠会员费收入，Costco已经成为全球第二大的零售商：过去十年，好市多净利润平均增长率为9%，股票涨幅高达322%。

日本零售业的“黑船”

1999年，好市多准备在东京设立日本第一家分店。但好市多所采取的，与生产厂家直接交易的商业模式，遭到了合作伙伴强烈的反对。Costco的到来，被日本业界称为“黑船”（1853年，美国佩里准将以炮舰威逼日本打开国门，史称“黑船事件”）。

在当时，日本经济已经建立起复杂且稳定的商业流通体系层级，这些流通体系等级森严且难以被打破。不少人认为，好市多在日本的发展可能面临折戟而返的尴尬局面。

“我们还有其他客户，不能只对Costco特殊对待。而且，还要考虑和长期合作的中间商的关系。”在和众多供货厂家的交涉中，好市多的谈判代表屡屡吃到闭门羹。但他们仍不愿放弃，软磨硬泡，不断游说厂商：“好市多会帮助你挖掘到之前没被注意的新的产品需求，通过大规格的包装来为生产厂家占领开辟新的细分市场。”

另一方面，为了减少供货商的顾虑，他们改变了最初的计划，放弃东京，转到二线城市福冈，希望能够从福冈打开切口。这一举动使不少中间商放松警惕，认为好市多已经打起退堂鼓，甚至可能很快撤出日本。在中间商压力逐渐减弱下，生产厂家也就松了口，“如果是福冈，直接交易也可以”。

在经历多番波折后，1999年，日本首家卖场终于开业，好市多开始在日本站稳脚跟。在经历20年的发展之后，好市多在日本已有26家店，8700名雇员，而且还在积极扩张。

?“我们十分坚信‘物美价廉、愉快购物’的好市多哲学，无论在何处，都能传达它的好处，会员们也能理解。当然，符合当地法律，作出调整也是有必要的。”特里奥在接受东京电视台节目采访时表示，坚信好市多哲学，坚持擅长的做法，是好市多成功的秘诀。

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